CASE 01: Portafoglio ville

Obiettivo: Aumentare i ricavi

Richiesta: Sito per il direct booking

Verdetto: Non ancora

Cosa ha mostrato l’analisi

L’analisi dei dati di occupazione, delle fonti di domanda e della redditività dei diversi canali ha mostrato che il direct booking non poteva essere valutato come un semplice risparmio sulle commissioni OTA. Il confronto con operatori comparabili già attivi sul canale diretto ha evidenziato due costi inevitabili: le commissioni applicate dai sistemi di pagamento e gli investimenti continuativi necessari per acquisire traffico, in particolare attraverso Google Ads. Considerati insieme, questi costi possono ridurre sensibilmente o annullare il vantaggio economico atteso.

Prima di investire nel sito era quindi necessario dimostrare quanta domanda potesse essere trasferita al direct, da quali fonti e con quale costo di acquisizione.

Soluzioni proposte

Costruire una mappa strategica del portafoglio, analizzando ogni immobile per identificarne i punti di forza reali e le leve di redditività non ancora espresse.

Per l’alta stagione, individuare, attraverso il confronto con strutture realmente comparabili, gli immobili con un potenziale tariffario ancora inespresso; rafforzarne il posizionamento e la comunicazione commerciale e, solo su questi, testare un aumento delle tariffe, verificandone l’effetto sul ritmo delle prenotazioni e sui ricavi.

Per la bassa stagione, sviluppare e prevendere un prodotto B2B concreto — retreat e soggiorni tematici oppure alloggio coordinato per gruppi legati a matrimoni, eventi e altre occasioni — definendo gli immobili compatibili, i periodi, la capacità, i servizi, le condizioni economiche e gli organizzatori attraverso cui raggiungere la domanda. L’obiettivo non è una generica crescita della visibilità, ma la validazione di un’offerta acquistabile e di un canale capace di generare nuove notti nei periodi oggi meno occupati.

Solo dopo aver verificato queste due leve ha senso stabilire quale funzione debba svolgere il sito: semplice supporto commerciale al B2B oppure vero canale di prenotazione diretta.

CASE 02: Souhair MUAH

Obiettivo: Generare nuove richieste

Richiesta: Far crescere Instagram

Verdetto: Non ancora

Cosa ha mostrato l’analisi

L’analisi del profilo, del mercato e della comunicazione dei competitor ha mostrato che il problema non era la dimensione dell’audience. Nonostante la presenza di circa 1.500 follower, Instagram non generava richieste, mentre le clienti arrivavano principalmente attraverso conoscenze e passaparola.

Il mercato appariva visivamente e verbalmente affollato: professioniste diverse presentavano servizi simili attraverso immagini, promesse e formule quasi intercambiabili. In questo contesto, investire in follower, contenuti o traffico avrebbe aumentato la visibilità del profilo senza tradursi in un reale incremento di riconoscibilità o in una motivazione chiara per scegliere Souhair rispetto alle alternative, con il rischio di spesa pubblicitaria non convertita in nuovi ordini.

È emersa inoltre la necessità di distinguere due mercati con logiche di scelta, interlocutori e canali differenti: il pubblico B2C e le collaborazioni B2B legate al destination wedding.

Soluzioni proposte

Costruire una differenziazione non aggiungendo un’altra promessa alle formule già utilizzate dal mercato, ma cambiando il modo in cui il servizio viene percepito e confrontato. L’obiettivo era trasformare una prestazione apparentemente standard in un’esperienza con una propria logica, un proprio criterio di qualità e una ragione di scelta immediatamente riconoscibile.

Su questa base, definire un posizionamento capace di occupare uno spazio mentale preciso e tradurlo nell’identità verbale, visiva e commerciale del profilo Instagram, affinché la differenza fosse visibile prima ancora di essere spiegata.

Solo dopo, sviluppare due campagne distinte: una B2C progettata per attivare un meccanismo di viralità basato su riconoscimento, condivisione spontanea e copertura organica, riducendo la dipendenza dalla pubblicità, con l’obiettivo di aumentare la domanda diretta e trasformare la visibilità social in richieste concrete di servizio; una B2B costruita intorno a un vantaggio specifico, poco determinante nel mercato locale, ma rilevante per partner e clienti internazionali.

CASE 03: Brùton

Obiettivo: Uscire dalla nicchia locale degli appassionati di birra

Richiesta: Non definita

Verdetto: Cambiare spazio mentale

Cosa ha mostrato l’analisi

L’analisi del posizionamento, della comunicazione del brand e dei suoi competitor ha mostrato che, sebbene gli spazi dell’autenticità rurale, della convivialità e del generico “prodotto locale” fossero già occupati, Brùton possedeva una combinazione ancora distintiva: una forte identità mitologica, una storia iniziata nel 2006, il legame con Lucca e con le materie prime del territorio, la ricerca scientifica applicata alle ricette, la qualità riconosciuta e una naturale vocazione per la gastronomia e i rituali della tavola.

Il problema era il modo in cui questi elementi venivano interpretati. L’identità appariva frammentata tra i diversi canali e la comunicazione utilizzava prevalentemente codici tecnici, comprensibili soprattutto a chi conosceva già il mondo della birra artigianale. Questo rendeva difficile l’ingresso di un nuovo pubblico e non chiariva immediatamente come e perché scegliere i singoli prodotti della linea.

Da questa analisi è emersa una precisa ipotesi di posizionamento: costruire una marca lucchese di carattere, in cui la forza simbolica del mito viene disciplinata dalla precisione del metodo e tradotta in un’eleganza gastronomica riconosciuta anche a livello internazionale.

Soluzioni proposte

Affinare e formalizzare il DNA del brand emerso dalla Lettura SENSO, trasformando i singoli punti di forza di Brùton in un sistema coerente di promesse: forza e carattere del mito, rigore scientifico e ricerca continua della migliore ricetta, legame con il territorio, vocazione per la gastronomia e i rituali della tavola, qualità riconosciuta a livello internazionale.

Tradurre il posizionamento in nuovi pubblici e precise occasioni di consumo, rivolgendosi non soltanto agli appassionati di birra, ma anche a chi cerca prodotti territoriali di carattere per la tavola, l’aperitivo, la ristorazione, l’ospitalità, l’abbinamento gastronomico e il regalo.

Semplificare la scelta e ridurre la barriera al primo acquisto, selezionando tre o quattro referenze d’ingresso rappresentative e descrivendole attraverso gusto, intensità, sensazioni, abbinamenti e occasioni di consumo, così da permettere anche a chi non conosce gli stili birrari di capire immediatamente quale prodotto scegliere, quando berlo e con cosa abbinarlo.

Ricomporre la presenza digitale in un sistema unitario, applicando lo stesso DNA al racconto del brand, ai prodotti, al sito, ai social e alla comunicazione degli eventi, fino a quel momento percepiti come elementi frammentati.

Eliminare le barriere pratiche all’acquisto, rendendo immediatamente chiari la disponibilità dei prodotti, i punti vendita, le modalità di ordine, i contatti e le possibilità di degustazione e acquisto.

Definire due direttrici di sviluppo commerciale, da attivare in modo complementare: da un lato il rafforzamento del canale B2B, individuato come il più potenzialmente redditizio grazie all’espansione in ristorazione, hospitality e distribuzione specializzata; dall’altro lo sviluppo di un canale B2C e-commerce, pensato per raggiungere direttamente nuovi segmenti di pubblico e rendere accessibile il brand anche al di fuori dei contesti fisici tradizionali.